过年了,你们医院的CEO又要换人了?

马上过年了,也到了各家医院总结分析调整的时候了,这时候很多业绩不是很理想的民营医院开始对领导层换血了。对于莆系医院而言,医院总经理通常1-2年换一次,也许5年替换一次(实属少见)。 从某个角度来说,这是莆系医疗整个行业的潜规则,这种潜规则缘自莆系医疗出世以来仍然传递的延续,根深蒂固,谁也不敢质疑,即便心中有疑问,也无人胆敢提出。更令人纠结的是,董事长鸵鸟心态的思维脉络,蔓延至集团公司高管自身价值观的变异。

医院的CEO又要换人了

前几天,成都莆系医疗苏董事长和我微信聊了聊年底的一些打算。特别对职业经理人CEO,也就是医院总经理替换问题和我不谋而合达成一定共识。苏董事长旗下有5家医院,年底都涉及到事关各医院总经理用与不用的决策。譬如,在甲医院业绩下滑时,董事会会把总经理助理职位的人破格提升为医院总经理。抑或把替换下来的总经理置换到乙医院上任总经理。我就问苏董事长,从甲医院替换下来的总经理,其任职时间有多久?苏董事长说,5年多了。我又问为何把总经理助理破格提升为医院总经理?

苏董事长给出总经理置换的理由是:甲医院这位总经理运营管理医院5年来,没有一年是收益的,集团公司在其任职第三年,前后投入了几千万,至今依在亏损中。有鉴于此,我问苏董事长对这家医院有过较真的分析思考吗?评估过这位总经理是思维固化,或者是自负傲慢的自以为是造成这种无业绩目标导向的结局?为何还敢让其在乙医院续任总经理?

众所周知,莆系民营医院总经理一般都有着浓厚的商业意识,高高在上,自以为是,板着面孔、颐气指使,自命不凡,太把自己当回事太爱教训人。在所谓自信练达的外表下,隐藏着情感上的卑怯,尤其羞于交往高智商职业管理人的总经理。多缘于其性格脾气阴晴不定,外表驽钝,内心卑怯。 误判形势,固步自封,不与时俱进,不屑联系员工。不尊重常识,不尊重员工。同时,也基于民营医院一任总经理有一任总经理的禀赋与局限,都有着各自的机遇和担当。民营医院需要的就是懂运营管理,既能带领员工扩大经营规模,又能给医院创造效益的总经理这个事实。

显然,这位总经理5年多的职业生涯除了对现实的惆怅之外,多有以往业绩辉煌憧憬式地怀旧,多或少也折射出来自身职业实操的尴尬。特别是自我助推能力的匮乏,不能不说是对医院运营动力机制建设的缺失。如果这位总经理进而更能明了自身所谓的种种自信是建基于何种现实之上的话,也因此其难以为继也就没有那么突兀了。换句话说,这位甲医院的总经理,如今站在一个新的职场节点,或许因为面临的挑战和困顿会有似曾相识之感,不免希望重演披荆斩棘再入花道的辉煌故事。职业操守永远不可能简单地重复自己,也许从其中所能借鉴的或许只能是对不确知的未来恐惧的克服和对超越当下所必须付出代价的承担。

  总经理之所以“躺枪”,缘于问题导向而非目标导向

俗话说,物竞天择,适者生存,其实,对于民营医院而言,说的都是问题导向。所谓的问题导向就是被问题推动或以解决问题为中心的思维模式。换言之,这位甲医院的总经理更无例外。以问题为中心的思考方式是其本能。医院里哪些问题最常出现,尤其是那些因为找不到责任人,而总是需要CEO和医院其他领导亲自去决策解决的问题。一天之中总会有需要解决的各种问题,关注的焦点放在如何解决,并不是很聪明的做法。医疗行业发展到了今天,多数医院总经理依然沿用这一思维模式。

而目标导向则是构建一种图景、远景,探讨今后的医院到底应该是什么样子、与此相匹配的计划是什么?目标导向需要经过不断的锻造和练习才能熟练掌握和灵活运用。如果总经理要摆脱平庸,就要打破惯有的思维定势,以更高的视角观察,运用创造性思维才会得到提升和进步。用目标导向来指导医院运营管理,达到从根本上解决问题的目的。因为目标导向会让总经理在一个更高、更宏观的层面来思考:医院今后真正想要得到什么?思考的方向应该是“医院究竟想做什么?”不是忙于灭火,而是提前预警,防患于未然。

目标导向型的人,从来不试着去解决单个问题。而是在第一时间提这样的问题:未来可能的麻烦和问题是什么?怎么去解决?怎么把问题消灭在萌芽之中?怎么让火燃不起来?没有目标的总经理会把医院运营带入危险的方向。因此,2016年民营医院总经理需要制定明确的目标,更需要有方向感。要获得方向感,必须从各种各样问题的重围之中跳出来,“站高一线”,看清全局。

  总经理的心性和修养至关重要

至于为何把85后的总经理助理破格提升为医院总经理?苏董事长给出的理由更是让人汗颜哈!总经理助理在主管医院网络营销渠道实施方面水平较高,属内行。但是,这位年轻总经理在任职总助的近2年时间里,树立不起自身的威信,都缘于其心性和修养的不足,比较喜欢发脾气,特别是在自觉压力太大的情况下,缺乏对自己的控制能力而常训斥其下团队成员。

我觉得,作为新任总经理,面临着给员工兑现承诺的内心压力,多一些同情之理解,以疏而非堵的方式来加以应对和解决。首先,如果做人做事是一种让人揣摩的思维方式,显然是对医院运营缺少清醒的体认与把控。面对员工应具有谦卑,这种谦卑来自一种歉疚之情,能真心地尊重每一位员工,包括在一线服务部门的基础员工,尊重合作者。其次,总经理职位是“虚”的,最好把自己的所谓“职位”忘掉。脾气自然会小一些。

我估计,这位新任总经理上位伊始,首先会从成本控制、人员精简方面下手。具体说来,不知道怎么驾驭医院整体经营和管理,医院经营依然处于停滞不前。如果董事会一年内又要求将其替换掉,方法不当会挫伤其激情力,也会对医院各方面产生负面影响。其实,现实中民营医院的总经理,都会重视智慧地解决矛盾,但是说起来容易,而对人的管理中最难把握的则是平衡矛盾。既要坚持原则,又要讲究方法,同时还要学会妥协。平衡矛盾中这种对度的把握没有标准可言,要靠自己去“悟”。

最后,我给苏董事长的一点建议:作为一家民营医院总经理,既是管理者,又是领导者。董事会应该给其摆好位置,(决策者负责任原则)。重视人才梯队建设,民营医院核心资源是人才,人才愿意去那家医院集聚不是没有规律的,越是对人才走心,越是得人才,得人才者得医院运营升级的优势。 唯有人 性、人的智慧与市场的有效结合,才是效益的最大化。否则会影响到医院业务运营工作(人才稀缺原则)。通常民营医院选定的总经理,具有经营管理经验,但对医院医疗业务不太熟悉,需要专业团队的帮助(资源最优配置原则)。若简单把人替换掉,会产生很大的负面影响,这个问题不宜简单化(正面激励原则)。特别对年轻的85后总经理采取积极培养的方针,通过传、帮、带,使其既在业务上保持高水平,又在经营管理方面能有所突破。通过一段时间的运作实施,医院的经营状况会有明显起色。

     医疗企划     2016年01月25日 (星期一) 下午     2,198

既然来了,说点什么再走吧...

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