医院都清楚自己为什么办医院吗?

医疗名人谈 2016年01月08日 1,078

  首先,明确一下,正确的废话在此不必赘述。就当下来看,光喊医院创新,炒做新概念,都是没有用的。问题是怎么来做好医疗服务产品品质,这才是对任何一家医院的很大挑战!每家医院能够重新认识医院创立时最本质的信念或目的,一言一行都从“为什么”出发,体现“差异化价值主张”。还不仅包括成本问题,还涉及到人才队伍、医疗服务标准、诊疗服务环节流程、医院文化等等综合元素。医院现有很多医疗服务产品,要是品质改善一点,提升一点,就有巨大的市场。因为有质量、有服务的医疗在中国不存在,即使是在北、上、广、深。

  做医院不是实际操作层面的,而是哲学层面的

  当今医疗市场上几乎所有的所有的医院产品和服务都按照差不多的模式运作。在消费者看来,分不清医院之间的区别,医院也没想过“为什么”,而是把注意力的焦点放在“做什么”和“怎么做”上,这就是无差别的医院。 医院越是没有差别,就越看重医院做什么和怎么做,这就变成了恶性循环。无差别的医院只有那天觉醒了才要面对如何差异化的难题。那些透彻知道“为什么”的医院从来不为这些事操心,医疗服务的一言一行,都是从“为什么”出发的。医疗服务与众不同,用不着去“说服”消费者认同医院的价值。

  实际上,做医院都有个程序性标准, 符合这个标准就叫讲清楚了。什么叫讲清楚?譬如,医疗专业逻辑语言都是晦涩的,而传播给消费者的医疗服务信息应该是直白、简单、流程化的。比较科普化的讲法,又显得不权威。“刻薄”地说,医疗消费者对于很专业问题,实际上是无法理解的,只能是选择相信,而相信比理解更难达到。一个重要原因是追求极致。但令人费解的是:极致的话语在如今被奉为圭臬的时候,三甲医院却似乎也颓势初显。为什么?也许很值得去思考。否则三甲医院只能卖技术,会把医院框在所谓的“核心业务”里,动弹不得。

  为什么自己的医院跟其他医院不一样,就是从“为什么做医院”来定义自己,而不是“我是做医院的”。 对“为什么”的问题一清二楚,正是这一点,让医院拥有如此强大的创新能力,往往能打败资格比他们强得多的对手,打入核心业务之外的领域。是一家医院不断挑战现状,为病患者提供物有所值的疾病解决方案。这个改变不是实际操作层面的,而是哲学层面的。所以说知道“为什么”是至关重要的

  为什么把医院差异化放在首位?

  在讨论这个问题之前,必须先搞清楚双方的“为什么”。如今,所有医院都是以做医院来定义自己:从“有理念的医院”变成了“卖医疗服务产品的医院”。这个变化一发生,价格、质量、服务、产品特性等因素就变成了推动消费者作出购买决定的主要动力。一旦医院运营被迫在价格、质量、服务、产品特性等方面展开竞争,那它就很难实现差异化,也无法单凭这些因素赢得消费者的忠诚。

  如果“为什么”的答案模糊了,始终会有医疗不规范行为发生,长期看来,它的代价显然很高,要维持医院的成长速度、消费者忠诚度和感召力就会困难得多。如果没有先弄明白“为什么”,对做决策管理者来说,这种比较本身是毫无价值的。评价医院是不是“更好”,要先回答这个问题:标准是什么? 若是事先没有个公认的评判标准,那么孰好孰坏的争论也只不过是抬杠。

  医院品牌的忠实拥趸会列举出各种各样他们喜欢医院医疗服务和口碑。如果消费者是从内心深处对医院产生了认同和热望,而不是受到操纵,那他们会自行找出原因,来说明为什么自己来这家口碑好、医疗服务产品质量好,有实力的医院就诊。如果医院对“为什么”的问题有清醒的认识,就不会沉溺在“我是做医院的”问题里无法自拔。能清楚自己医院的价值,或许就能看见机会,就不会眼睁睁地看着病患者去了别家医院, 如果能够回归服务病患者需求本质,就能想明白最初的理念和使命,医院也就会适应下来。

  最后,在这里举一件实际事例来说明做医院的本质问题。前一段时间中外合作的心脏外科手术这个事件,以哈佛医学院麻省总院心胸外科专家斯坦利教授领衔的手术小组,受复旦大学附属华山医院之邀,在该院为国内8位病人开展从诊断、分析、手术直至术后康复的全套医疗服务,中方医护人员全程跟踪观摩。具体场景如下:

  手术即将开始。“盯住他!”忽然,洋医生严厉地对护士长发出命令,要求她“现场跟踪”一位正在进行消毒操作的中方医生。原来,这位中方医生没有严格按照规范操作,被“老外”当场发现。直到这位医生完全按照规范完成消毒操作后,才被允许上台操作,正式开始手术。这回,上海华山医院医护人员,真的被“老外”的严谨工作作风给镇住了。这个手术小组成员除主刀医生斯坦利教授外,还包括1名麻醉师、1名体外循环师、1名护士和1名术后监护人员。

  如此“全套”地引进国际顶尖手术团队,来国内进行手术示范交流,在上海乃至全国医院中尚无先例。这个顶尖团队实施的8台手术在难度上并不属顶尖级,心脏搭桥手术及心脏瓣膜手术,上海不少外科医生已操作得相当娴熟,纯从技术上说,简直“了无新意”。但一场场观摩之后,中国医生为之汗颜、深受震动。

  执行手术规范近乎刻板

  最直接的震动首先来自“老外”们对手术规范近乎刻板的严格执行。手术前,洋医生会准备一份科学、规范、合理的“流程图”,其中包括麻醉流程、手术流程、重症监护流程等等,流程一旦确定,所有相关人员都必须严格执行,将操作的每一个环节变成自己的“习惯”,不允许因为个人的固有习惯增添任何多余的环节,或减少一些环节。哈佛专家规定,术中为麻醉和气道所准备的药物、器械,都须在术前按严格的规范摆在固定位置,须“手到擒来”。

  因为缺少监护仪的副显示屏,“老外”医生无论如何都不肯开始动手术。事实上,国内医院在进行手术时,监护仪往往只有一个显示屏,由麻醉师负责监测,手术中,对病人的生命体征状况的掌握,需由主刀医生不断询问麻醉师。但“老外”强调执行手术流程规范必须一板一眼,监护仪不仅要有主显示屏,还要有副显示屏,主显示屏由麻醉师掌管,而主刀医生通过副显示屏可适时观察病人的生命体征状况。直到这个被国内医院“精简”了的小问题被手术室解决后,哈佛团队才上了手术台。

  一位观摩过手术的中方医生感叹道:“我感觉非常惭愧。在哈佛专家看来‘常规’的流程,在国内医学界却并不‘常规’。在手术前,对所有可能需用的药物和器械,我们往往没能做好最充分的预备。时常等到意外发生时,才‘临时抱佛脚’,有时甚至出现术中等药和寻找器械的窘况,从而不仅无法在第一时间作出反应,最大限度地为患者赢得抢救时间,甚至贻误抢救时机,导致患者生命受损。其实,‘老外’对流程规范近乎‘僵化’的执行,是手术成功的根本保证。”

  譬如说,国内医院会被频繁出现的医疗纠纷始终困扰着,不少医院对此多觉委屈。其实,医疗行业应该作更深层次的自我检讨,整个医疗过程缺乏规范统一的操作流程,缺乏高度负责的敬业精神,是相当数量医疗纠纷、医患矛盾产生的根源。不少医护人员在医疗过程中往往凭仗经验,习惯“跟着感觉走”,缺乏严谨的规范操作意识。华山医院花大力气引进顶尖团队而不是单个专家“现身说法”,其目的绝不仅仅在于进一步引进先进的技术,更在于以“零距离”的方式,最感性、最真切地学习国际医学界先进的管理理念、规范的手术操作流程,以及顶级医学专家一丝不苟的敬业精神、职业素养。

  追求“零缺陷”

  哈佛医学专家们全力追求“零缺陷”的工作态度,也给中国同行们留下了深刻的印象。为保证病人在麻醉前、中、后各阶段生命体征的稳定,避免患者血压波动,他们术前提出了一系列极其严格的要求,有些在中方医护人员看来已是近乎“苛刻”。

  譬如,通常国内在术中要求患者收缩压保持在120-140毫米汞柱即可,但哈佛专家却要求患者血压必须始终稳定在120毫米汞柱上,因为唯此才能使手术危险降到最低。术前,哈佛团队尽可能多地与患者展开交流与对话,取得患者的信任和支持,打消患者对手术的疑虑和担心。一旦确定手术,主刀医生与麻醉、ICU等术前、术中、术后各个环节的合作伙伴一起,对方案进行认真详尽的讨论,并将自己的想法让合作伙伴们彻底接受和知晓。同时,更对术中可能发生的问题做出周密、详尽的预案。在手术方案的讨论中,为了避免差错,专家们根据他们所了解到的中国患者的个性,每人都起了昵称,避免“张冠李戴”。

  在华山医院短短的10多天里,哈佛专家们每天在清晨6时许即进入手术室,晚上6时等手术病人各项生命体征稳定后才放心离开。而从患者离开病区到患者安全送入监护室的全过程,手术主刀医生都亲自搬动和护送,其高度负责的态度和一丝不苟的精神,难以挑剔。

  细节体现以人为本

  多数医院还是欠缺的。哈佛团队的不少工作细节令国内同行十分惊讶并深受感动。甫抵上海,哈佛专家便立即赶赴华山医院看望患者,了解自己手术对象的病情;麻醉用的针管通常又粗又大,为了避免患者的痛楚,他们改用耗时费力的细管注射;胸腔术后,患者伤口会有巨痛,特别是咳嗽时疼痛更甚,为此他们特意带来了红色心形“防咳垫”送给病人。

  哈佛专家共为8位冠心病患者实施了手术,术后患者恢复良好。首位接受手术的顾女士在手术后不到一周就能独立下床行走,并一再表示整个手术过程前后未感到有强烈痛感。专家们说,做手术,风险在医生,但不做手术,风险却在病人。为了使手术的风险降低到百分之一以下,哈佛团队反复研究病情,制定了一整套安全、规范、周密的手术及治疗方案。

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