由某三甲医院的运营看医美行业的现状

曾几何时,对于整形美容,众人莫不谈之色变。然后随着经济基础的提升和审美的提升,导致求美者对整形美容这件事从马斯洛需求的第一层次直接过渡到第三层。在20年间的发展中,也涌现了很多优秀品牌,比如伊美尔,艺星和美莱,这些都是行业的翘楚和代表。


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根据整个医疗行业的大数据现实,医疗美容的毛利率成为当之无愧的领头羊,而排在其后的是齿科,眼科和抗衰老。行业的欣欣向荣也导致了今天的资本涌入,这也使得这个行业无论是管理者还是从业者的人才缺口进一步放大。据相关数据现实,从2013年到2015年间,北京地区的医疗美容机构(在注册的)从200多家迅速飙升到1000多家,这是一个什么概念?按照目前的组织架构和常规配置,单是北京一个地区就需要1000多名CEO,3000多名总监,上万名的主管职位以及近8万的行业从业者。除此之外,根据相关调查,医美机构拥有完善的人力资源架构的不到50%,拥有完善人力资源配置的不到30%,拥有完善人力资源战略的几乎可以忽略不计。

最近,一位投资人收购了北京一家三级综合医院的整形美容科,开始走科室外包的路子,由于该老板之前是从事服装服饰行业,所以对于整个医疗美容的运营模式和人脉资源几乎可以忽略不计。从而导致了以下几种状况:


1.部门内耗,资源严重浪费。

该医院开创式的采用了一个项目两个运营部的模式,各配置一套健全的班子,每套班子都涵盖了网络部/策划部/电网咨询部/现场咨询部。该老板自鸣得意的搞起了内部竞争,其结果是,该医院的品牌词已经被两套班子内部竞争到30多块一个点击,各位看官,这在竞价拓客成本居高不下的今天,不知道你们对这个创举怎么看?


2.只顾短效,无视品牌。

由于两个部门都有业绩压力,所以两个部门出了内耗之外,不由自主的把全部精力都放在短期效益上,对于医院长期赖以生存和发展的品牌和口碑纷纷选择了无视,从试运营开始,将近半年的时间,该院的品牌定位,品牌理念等宏观的无形资产基本为零,而小到特色项目/竞争优势,店内美陈,宣传册等也不曾见到。这在求美者已经非常专业理性,品牌当道的今天,这无疑是自绝后路的一种做法。


3.人员配置良莠不齐。

经过跟该机构的几位中层人员的聊天,他们一致的反馈就是“乱”“毫无章法”,我觉得这种情况的出现有两个原因,一是作为外行的高管无法跟专业的中层达成策略一致,而中层人员又无法说服高管。二是基层员工无法有效领悟中层管理的意图,或者是有心无力,从而使得整个策略贯穿和落地执行效率极低。


4.整体规划不清晰,决策靠拍脑门。

该院的一位高管曾跟我说,我们今年年底要实现单月2000万,我问道,那你们阶段性指标分解情况,达成策略,预算情况以及整体的企划方案是怎样的呢?该高管听的一头雾水,估计是被我这几个专业词汇震住了,更别说拿出这些东西了。搞得我到现在还在深思,我如何把这几个词汇变成广场舞大妈都能听得懂的词儿。


5.运营管理不畅。

该院的前端环节和一线几乎是零对接,包装医生不跟医生沟通,几乎靠瞎编;包装项目不去提炼自身特色,都是靠抄;推广部门一套话术,电网咨询师一套话术,现场咨询师一套话术,客人到了医生那,医生会茫然的说一句,我们不开展这个项目啊,等等,运营流程之乱可见一斑。

由于前期靠着得天独厚的地理位置,加上综合医院的大量转诊客人,业绩做得尚可,但是由于上层建筑使然,近两个月已经陷入瓶颈期。我预测,如果该院不对整体的组织架构和运营规划做变革,前景不是很明朗,可以说是守着一个金矿却不懂开发。今天把这个案例分享给大家,是想通过一个实在的案例引出行业的一些硬伤,这几年随着多点执业和自由职业政策的放开,医生创业型的小型机构如雨后春笋般的出现,再加上经济下行,股市/房产/银行/互联网金融等各种热钱进入到被视为朝阳产业的医美行业,势必会导致这个行业进入新的野蛮生长期。作为医美机构的经营者和从业者,我们要如何规避和解决上述这些问题,需要整个行业一起努力。

     医疗名人谈     2015年07月21日 (星期二) 下午     705

既然来了,说点什么再走吧...

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